Hace años que las empresas de todos los sectores están esforzándose por pasar de jerarquías tradicionales y lentas a implementar modelos de toma de decisiones flexibles y veloces. La pandemia de COVID-19 dio urgencia a estos esfuerzos, creando una necesidad inmediata de adaptabilidad, velocidad y eficiencia. Así es como actualmente las metodologías ágiles no cesan en su expansión por las organizaciones. Y es que se ha demostrado que esta metodología permite gestionar a las empresas en contextos muy cambiantes e inciertos. De hecho, una investigación realizada el año pasado encontró que el 55% de las compañías planeaba incrementar el uso de agile en los siguientes 12 a 14 meses, lo cual implicó un aumento del 13% respecto a la encuesta original que se había completado 5 meses antes.
Dado que las metodologías ágiles entregan capacidad para implementar procedimientos que permiten gestionar los proyectos de manera veloz, flexible y efectiva, lo cual a su vez deriva en reducción de costos, es que muchas organizaciones buscan subirse a esta ola, pero hay que saber cómo hacerlo. Para ayudar a las empresas a que esta adopción sea exitosa, conviene advertir cuáles son las confusiones habituales.
En este sentido, un estudio enumeró las dos barreras principales para la adopción de agile: la renuencia al cambio (48%) y la cultura de la empresa (52%). Esto nos lleva a pensar que para implementar esta metodología debe existir una cultura organizacional alineada.
Por otra parte, otro error frecuente es confundir agile con scrum, como si la transformación solo pasara por poner en juego una metodología para manejar los proyectos. También es una equivocación habitual pensar que para adoptar agile lo primero que hay que hacer es implementar una herramienta. Algo que se ve en muchas empresas, y que erróneo, consta de creer que hay que comenzar con un proceso. En realidad, lo importante es tratar de desarrollar e impregnar sus valores básicos dentro de la cultura de la empresa, como comunicación, confianza, retroalimentación y colaboración.
Hay ciertos errores en los que muchas organizaciones caen con una altísima frecuencia, y que suelen conducir a fracasos. Entre ellos, no disponer de un scrum master. Esto hace que las posibilidades de que agile falle son prácticamente totales. Tampoco es recomendable contar con un profesional para esta posición a medio tiempo y que, encima, esté asignado a múltiples proyectos.
Algo que se ve en muchas firmas es que asignan al scrum master el rol de gerente de proyecto. Esto es desatinado porque esta persona debe entrenar y facilitar, ofrecer orientación y asesoramiento, pero no para gestionar al equipo. Tampoco es recomendable que haya propietarios del producto o desarrolladores que cumplan más de un rol.
Por otra parte, se observa que hay casos en donde cambian el sprint durante el desarrollo del mismo. Definitivamente, esto es una práctica anti-agile. De la misma manera que lo es subestimar el feedback de los clientes o usuarios.
Cambiando de tema, si bien agile pone el foco en la funcionalidad por sobre la documentación, no es correcto dejar de documentar lo que sea realmente valioso y útil para el producto.
En cuanto a las cuestiones más prácticas, el simple hecho de celebrar diariamente reuniones scrum una empresa no se convertirá en una organización ágil. Lo importante, en todo caso, es que se cumplan los objetivos básicos de cada evento.
Sin dudas, agile no es para improvisados. Se requiere experiencia y conocimiento. Se trata de un camino que hay recorrer y que, cuando se hace con éxito entrega resultados sorprendentes no solo en este caso para Accion Point, la compañía que lo implementa, sino también para las organizaciones que confían en ella.
