En estos 20 años de recorrer el mercado tecnológico me he encontrado con diversos CIO’s. De cada uno de ellos he aprendido mucho y encontré un común denominador: cada uno defendía una “posición” respecto a la estructura de su área de sistemas. Me encontré con aquellos que preferían tener un equipo interno reducido, con mucho conocimiento del negocio y tercerizar proyectos; y quienes preferían tener un equipo interno más completo, con analistas, programadores y testers, gestionando los proyectos internamente.
Con el diario del lunes, me pregunto ¿A quiénes les fue mejor? ¿Quiénes tenían “razón”? ¿Quiénes sobrevivieron en momentos de crisis?
Antes de responder, permítanme presentarles una humilde lista de consideraciones entre los dos «modelos de gestión», que seguramente servirá para sacar mejores conclusiones:
Modelo Staff Augmentation – Ventajas
•Control sobre el personal: Nos permite administrar de cerca los recursos (microgestión).
•Alineación con procesos internos: Un individuo puede adaptarse más rápidamente a los procesos de una organización que el tiempo que tardan dos organizaciones en alinearse entre sí.
•Complementariedad de los recursos existentes: al agregar nuevos conjuntos de habilidades al equipo, una empresa puede aprovechar los recursos externos e internos para complementar sus equipos.
•Experiencia especializada: cuando las brechas del equipo del proyecto consisten principalmente en habilidades especializadas, Staff Augmentation puede llenar esas grietas de manera eficiente.
•Necesidades de personal que cambian rápidamente: Es relativamente fácil agregar o restar recursos para satisfacer la demanda.
•Reducir el costo de adquirir habilidades: evita el costo de invertir en el desarrollo de habilidades internas (capacitaciones y su curva de aprendizaje).
•Reducir las cargas del empleador: evita los costos y las responsabilidades de los empleados directos.
•Cumplir con los plazos agresivos del proyecto: cuando un proyecto activo necesita más recursos para completarse a tiempo, el aumento de personal suele ser la mejor opción y, a menudo, la única opción.
•Aceptación interna: Los empleados existentes tienen menos probabilidades de sentirse amenazados al aumentar el personal con unas pocas personas que al subcontratar proyectos completos.
Modelo Proyectos llave en mano – Ventajas
•Mejores prácticas: Potenciar las mejores prácticas de la industria, se puede lograr simplemente utilizando un proveedor externo que siga este modelo. Los subcontratistas asumen la responsabilidad de invertir en la adopción, mantenimiento y progreso de las mejores prácticas.
•Escalabilidad: así como es fácil sumar o restar recursos de aumento de personal, también es fácil aumentar y disminuir la subcontratación de proyectos.
•Economías de escala: existe un apalancamiento significativo cuando se negocian grandes contratos con subcontratistas. Éstos también aprovechan sus propias economías de escala internas para el trabajo del proyecto dentro de sus competencias centrales.
•Reducir los gastos generales de gestión: la gestión es responsabilidad del subcontratista.
•Modelo centrado en los resultados: la responsabilidad de entregar resultados recae en el proveedor externo. Las empresas están comprando los resultados acordados. Los subcontratistas comparten el riesgo y las recompensas del proyecto de TI.
•Mantener el enfoque en el negocio principal: debido a que la responsabilidad de entregar resultados recae en el proveedor externo, las empresas pueden mantenerse enfocadas en los resultados y su negocio principal.
•Superar la falta de capacidades internas: las empresas que carecen de la capacidad interna para completar ciertos proyectos generalmente encontrarán más rentable externalizar sus necesidades de proyectos en lugar de desarrollar esas capacidades internamente. Esto es especialmente cierto para necesidades únicas e intermitentes y para empresas sin departamento de TI o personal de desarrollo.
•Estructura de costo variable: Cambia los costos fijos (empleados) a costos variables (costos del proyecto) que varían en proporción al nivel actual de actividad del proyecto. Esto mejora el apalancamiento operativo.
•Reducir los costos de capacitación: la capacitación y el desarrollo de habilidades es responsabilidad del subcontratista.
Finalmente, ¿Quiénes tenían razón?
Los dos modelos cuentan con casos exitosos. He acompañado a clientes que han elegido ambos modelos (muchas veces en forma simultánea). El éxito de la gestión de un área de IT, no depende de la estructura del área de IT, sino de la importancia que la organización le da al área de sistemas alineada con su core de negocio.
Hoy más que nunca, el software se está comiendo el mundo.
Cómo elegir un Socio estratégico de IT
En la era de la transformación digital, cada vez son más las empresas que se suman o se interiorizan en la digitalización de su negocio.
Para ello, recurren a empresas de tecnologías que puedan ayudarlas en este proceso. Pero ¿Cómo podemos elegir un socio estratégico que realmente cumpla con nuestras expectativas?
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