La filosofía y las metodologías ágiles se instalaron como un modelo de referencia para los proyectos de TI en las empresas. Y también se están incorporando en otros departamentos de las compañías. Sin embargo, construir equipos ágiles exitosos siempre constituye un desafío.
Los pequeños equipos ágiles multifuncionales y auto-organizados funcionan con burocracias mínimas y ponen el foco en el objetivo o los resultados, por ejemplo, en el desarrollo de un producto. Estos equipos trabajan con un concepto de avance incremental, que se materializa en iteraciones y entregas sucesivas. De esta manera, hay un desglose de los proyectos más grandes en pequeños hitos alcanzables.
Los equipos ágiles están diseñados para ser dinámicos y se pueden escalar para cualquier organización, independientemente de su tamaño.
En estos grupos de trabajo la gestión de tareas se gestiona de forma colectiva entre los diferentes roles (dueño del producto, líder del equipo, integrantes), y es importante que estén conformados por personas que puedan desempeñarse en diferentes roles.
Colaboración y comunicación
Para integrar esta filosofía y metodología en las organizaciones es clave fomentar la colaboración y la comunicación. Y, de hecho, se precisa un sistema de comunicación centrado en los resultados y diseñado para el ida y vuelta. En este sentido hoy el trabajo híbrido presenta desafíos importantes, y es muy importante integrar a los colaboradores remotos para asegurar su motivación y compromiso.
Aunque la agilidad tiende a eliminar las jerarquías, siempre será clave generar la energía adecuada desde las posiciones de liderazgo, que deben mantener la transparencia, promover la cultura ágil, empoderar a los equipos y fomentar el propósito y la autonomía. Para ello es necesario que los gerentes se convierten en líderes de servicio (es decir, que faciliten el trabajo de los demás) en lugar de ser dueños del territorio.
Por ejemplo, un estudio de 2022 encontró que los equipos ágiles de alto rendimiento están centrados en las personas con un fuerte apoyo de liderazgo y una cultura y herramientas definidas, según el 89 % de los encuestados. Sin embargo, casi 4 de cada 10 citaron la falta de apoyo de liderazgo como una barrera tanto para la adopción como para la entrega de agile.
Métricas e interrelación
En contextos de trabajo con la agilidad es importante disponer y usar métricas y datos para poder evaluar los avances y hacer los cambios necesarios para optimizar los procesos.
Para los equipos ágiles no siempre está claro cómo colaborar con otros equipos de forma tal de obtener los resultados necesarios. Cuando esto ocurre, los integrantes del grupo de trabajo no pueden acceder a la experiencia del resto de la organización. Si bien los equipos ágiles operan con autonomía, deben estar interrelacionados, ya que muchas veces necesitan de otros equipos para obtener resultados. Por ello es importante que se coordinen y conozcan el propósito del producto o servicio. Para ello puede ser conveniente manejarse con un modelo de gestión de programas con resultados continuos, que se actualicen a medida que se concreten las entregas. De esta forma los equipos autónomos entienden cómo entregar sus fragmentos y pueden adaptarse al entorno en constante cambio, y adaptar sus planes.
Estos conceptos que fuimos repasando hacen a la filosofía agile. Luego los marcos de trabajo específicos (como Scrum, XP, Kanban y otros) aportarán distintas prácticas específicas para llevar adelante los proyectos, y cada empresa deberá elegir el marco que le convenga de acuerdo a su forma de trabajo o a la necesidad del proyecto.
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